“知易行难”——物业收并购后的整合思考

投后管理是投资生命周期“募、投、管、退”四步骤的重要一环。物业行业商业场景构建在与业主的日常交流基础之上，因此具备四大特殊性：投资周期更长，物业企业基于自身规模和业务生态考虑，“募投管”之后更期望将其纳入集团体系，“退”不是主要目标；更希望用投后反哺未来投前研究和尽调，以投促管，形成清晰的投资模型和策略；投后服务整合的难点更多集中在一线团队的服务力是否形成1+1 >2的效果；防止投后丢盘，企业急需构筑投后管理护城河。

长周期，靠“服务力”取胜，而非拉增长、做估值、谋退出

与很多创投圈的投资逻辑不同，物业行业更是一个长周期的产业投资，收并购的目的在于通过业务生态的整合与完善实现规模效应，降低管理平台的公摊成本，给客户更精细化、更全面、更物美价廉的服务来形成竞争力。这一切的实现都依托于长期主义精神，而非短期某一个部门的单点业绩。很多企业的投资部门是有自己的指标的，为了指标达成，就容易形成“我死后管他洪水滔天”的个人英雄主义情结，投资部门为了投资而投资，以新增多少在管面积论英雄。这种单边功利主义在物业收并购可能会形成“饮鸩止渴”的效果，短期内看上去规模扩张很厉害，收并购业绩颇丰，但是负责投资的人并不关注未来的运营整合，如果像其他行业投资为了短期运营退出也就罢了，但是以物业收并购长期运营的逻辑来看，这种短期行为就会带来未来投后整合巨大的困难。

物业的收并购应该首先回到自我业务生态和组织能力的审视上来，而非盲目追求扩张。从业务生态中梳理清晰自己的市场盲区，从组织能力上审视自身投资研判和投后整合的能力，量入而出，量力而行。而非盲目跟风，花钱出去拿回项目容易，运营好，实现利润甚至是保盘是难的事情。物业公司市场拓展部门的组织设计在这里也需要深入的琢磨，如何让市场拓展和投后运行相互协同，导向投资的长期主义而非短期功利性，这些都是要谋定而后动的。

如何在收并购后快速提升客户满意度，通过收并购赋能改头换面给业主耳目一新的认识，围绕即将到期的项目如何快速评估形成整套方案，这些都体现在物业公司的服务力上，决定了物业收并购是否能够走的健康和长远。